In een blog op zijn website met de titel “Wat is kwaliteit?” beschrijft Ruben van Zelm de vier kwaliteitsparadigma’s uit ons boek. De paradigma’s zijn verschillende lenzen of vensters waardoor je naar kwaliteit kunt kijken. Hardono en ik onderscheiden het empirie-, het referentie-, het reflectie- en het emergentieparadigma. Ruben vergelijkt de vier paradigma’s met een rondje wielrennen – zijn rondje van van die morgen, op zijn eerste vakantiedag: wat was nu de kwaliteit van dat rondje fietsen?
Dat levert interessante gedachten op en boven alles bevestiging van het feit hoe verhelderend een voorbeeld kan zijn om je theorie te verduidelijken. Het voorbeeld van Ruben bevat de gebeurtenissen van een individu tijdens zijn fietstocht. Ik volg Ruben’s verhaallijn, maar wil hier graag een ander voorbeeld geven om er naast te zetten, deels waar gebeurd, deels fictief. Het betreft de gebeurtenissen tijdens de orkaan Katarina, die zich eind augustus 2005 in het Caribische gebied ontwikkelde. Hoe zou een overheid (kunnen) handelen vanuit de vier kwaliteitsparadigma’s?
In het empirie paradigma wordt kwaliteit gedefinieerd als voldoen aan vereisten. Kwaliteitszorg draait om ‘meten is weten’. Waarden die passen in dit paradigma zijn nauwkeurigheid en transparantie.
Tegenwoordig wordt vanaf het beginstadium de komst van een orkaan gemeten. Katarina was de op twee na grootste orkaan van het Atlantische orkaanseizoen 2005. Ze ontwikkelde zich van categorie 1 (enige schade zal optreden) tot categorie 5 (rampzalige schade zal optreden). Op haar hoogtepunt 28 augustus spreken we van gemeten windsnelheden van 278 kilometer per uur en een minimale druk van 902 mbar. Ze was erg breed met een omvang van 400 kilometer uit het centrum. Een overheid die dit aan ziet komen, de metingen doet en haar burgers voorlicht en waarschuwt, werkt vanuit dit kwaliteitsparadigma. Ook nadien wordt gemeten: Katarina veroorzaakte 1833 doden en voor ruim 153 miljard dollar schade.
Orkaan Katarina.
In het referentie paradigma wordt ‘de kwaliteit’ van iets vergeleken (meestal met een model of norm, waaraan gerefereerd kan worden om te weten wat kwaliteit is). De definitie van kwaliteit die in dit paradigma past, is dat iets geschikt is voor waarvoor het bedoeld is. Belangrijke waarden in dit paradigma zijn succes en continu verbeteren.
Als de overheid niet alleen meet, maar ook bijvoorbeeld prospectieve risico-inventarisatie doet om te weten wat en waar de grootste risico’s zijn. Dit paradigma wordt gevolgd, als de overheid een rampenplan heeft, dat aangeeft hoe te handelen in het geval van een orkaan en daar ook actie op onderneemt en toepast zoals het bedoeld is. Als de overheid ook na de orkaan een evaluatie uitvoert om fouten niet meer te maken in het geval dat het zich opnieuw zou voordoen (hetgeen kansrijk is). In de werkelijkheid hadden de overheden dat ook op diverse niveau’s op diverse locaties gedaan.
In het reflectieparadigma is kwaliteit een beleving waar je -bijvoorbeeld vanuit een expert-rol- op kunt reflecteren. De professionele waarden zijn van belang in dit paradigma.
In het voorbeeld van Katarina had een overheid, in overeenstemming met wat we in Nederland kennen bij COVID-19 een ‘outbreak management team (OMT)’ in leven kunnen roepen. Dat zou dan voortdurend voorafgaand en tijdens de ramp kunnen adviseren hoe te handelen en hoe ernstiger leed te voorkomen. Daarin zouden dan wel – in tegenstelling tot het OMT- professionals van een groot aantal disciplines moeten plaatshebben om echt effectief te kunnen zijn: artsen en verpleegkundigen; brandweer, politie en leger; vertegenwoordigers van het bedrijfsleven; psychologen en sociaal werkers. En uiteraard ook burgers.
In het emergentieparadigma tenslotte wordt kwaliteit als iets dynamisch gezien. De naam van het paradigma verwijst daar duidelijk naar: er komt iets nieuws naar boven, meestentijds vanuit interactie en in co-creatie tussen meerdere mensen. Flexibiliteit en veranderbereidheid zijn dan ook waarden die in dit paradigma belangrijk zijn.
Curral et al. (2016) beschrijven hoe in de uren na de orkaan Katarina, groepen zichzelf organiserende burgers slachtoffers redden, naar droog gebied transporteerden; geïmproviseerde faciliteiten als een soort ziekenhuisje inrichtten om gewonden en daklozen te helpen. Het was nodig, omdat formele acties, plannen en protocollen van de overheden er niet in slaagden tijdig een oplossing te bieden. Gecentraliseerd leiderschap was onvoldoende om in deze complexiteit een efficient antwoord te geven, waar gedecentraliseerde vormen van leiderschap leidden tot de emergentie van een zelf georganiseerd systeem dat wel efficiënt met de situatie kom omgaan.
Onze wereld wordt steeds complexer en onzekerheid groeit. Het is van belang dat we die onzekerheid en complexiteit omarmen. Wellicht kunnen dan meer kwaliteitsinitatieven emergeren, zoals in 2005 bij orkaan Katarina.
Curral L, Marques-Quinteiro P, Gomes C, Lind PG (2016) Leadership as an Emergent Feature in Social Organizations: Insights from A Laboratory Simulation Experiment. PLoS ONE 11(12): e0166697. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0166697